未來是合伙人制度的競爭

01、馬云：未來是合伙人制度的競爭

我們經(jīng)常講未來的競爭是人才的競爭，馬云提出未來不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。馬云把合伙上升到一種機制制度，為什么？首先是要燒錢的，大量的資本投入，客戶優(yōu)先。燒錢勢必減少創(chuàng)始人在整個企業(yè)股權之中的比例。按照傳統(tǒng)同股同權，最后創(chuàng)始人股權就會稀釋到在企業(yè)組織中沒有話語權的地步。

合伙人很重要的一個特點，是突破傳統(tǒng)股權制度，美國資本市場承認同股不同權，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。所以阿里的整個團隊可能只占到整個股權的不到10%，但他在企業(yè)之中的話語權超過50%以上，尤其軟銀是最大股東，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票權置于一個投票信托管理之下，受馬云及蔡崇信支配。這種模式就是AB股結構。這種結構有錢的出錢，有能力的出力，這就充分體現(xiàn)了人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，這證明創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本不僅要獲得價值權，同時要保證核心人才隊伍對企業(yè)的控制權。

所以合伙人也是分層的，馬云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多個，還有榮譽合伙人。這樣就保證創(chuàng)始企業(yè)家在引入大量資本，幫助它完成市場布局、商業(yè)模式形成的過程中，保證人力資本不僅有價值權，還擁有控制權。

02、任正非：占股1.24%，但能100%“控股”

1990年華為就搞了員工持股計劃，但后來在高科技企業(yè)，人才流動非?？?，很多人才走了以后他繼續(xù)擁有這個公司股權，分享企業(yè)剩余價值，這對企業(yè)發(fā)展來講是不利的。

所以1997年華為把員工持股計劃做了改造，叫虛擬股權計劃，實際上是利潤分享計劃，你在這干就有，你離開企業(yè)，對不起，公司以凈資產(chǎn)的方式把股權收回，剩余股權再賣給新員工，這樣就使得企業(yè)內(nèi)部退出的人，不再為企業(yè)做貢獻后，就不再分享企業(yè)利潤，不再靠股權吃飯。這樣有利于企業(yè)不斷有新人能夠參與到公司股權。所以股權不是真正意義上的股權，華為股權1997年做了股份制改造以后，本質(zhì)上是利潤分享計劃。

但這幾年華為又做了改變。很多高管、老員工擁有公司股權以后，他的股權收入超過了現(xiàn)實公司的獎金，這樣很多員工只做好本職工作，繼續(xù)混日子就能拿到很高的收入。

于是華為又搞了一個叫獲取分享制，股東每年分享利潤要減少，把每年創(chuàng)造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創(chuàng)造價值的人，規(guī)定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創(chuàng)造價值的人。這就激勵了更多的人，你必須在當年創(chuàng)造高價值，不能只靠股權獲取收益。

實際上華為這套機制就是激勵人持續(xù)不斷的奮斗，你只有持續(xù)為企業(yè)做出貢獻才能獲得企業(yè)的價值，光靠股權，如果不持續(xù)奮斗，你的收益最少。

任正非雖然個人只占1.24%，但某種意義上他是100%“控股”，因為大家拿的都是虛擬股權，只是利潤分紅計劃。實際上是老板讓渡了個人利益，但實際上對公司是100%控制。另外通過獲取分享制，不讓那些拿高股權的人收益越高，而是承認現(xiàn)實和未來的貢獻，不承認過去的貢獻，過去的貢獻我已經(jīng)給了你收益。所以華為現(xiàn)在采取的獲取分享制，不斷激勵著員工不斷去奮斗。這種機制我把它稱之為持續(xù)奮斗機制，你只有持續(xù)貢獻、奮斗，你才能獲得分享。

03、雷軍： 五個海歸+三個“土鱉”

事業(yè)合伙制現(xiàn)在已經(jīng)成為中國企業(yè)普遍所采用的一種企業(yè)成長機制。就像小米雷軍講到的，單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制。未來企業(yè)單靠一個人包打天下的時代已經(jīng)過去，尤其是知識經(jīng)濟時代，它需要最優(yōu)秀的人才能夠凝聚在一起。所以很多企業(yè)事業(yè)合伙制是凝聚人才、打造創(chuàng)業(yè)團隊最好的一種方式。

拿小米來講，它是五個海歸+三個“土鱉”——八個獨當一面的合伙人共同組成的，找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干的創(chuàng)業(yè)人才。創(chuàng)業(yè)團隊需要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，他愿意拿低工資，愿意進入艱苦創(chuàng)業(yè)的氛圍中，愿意掏錢買股票，所以小米雷軍講合伙制是企業(yè)最佳的凝聚人才、凝聚團隊、抱團打天下最主要的合伙制方式。

04、溫氏：用合伙制管理56000個家庭農(nóng)場

溫氏集團主要是養(yǎng)豬養(yǎng)雞的，去年賺了130多個億，其實養(yǎng)豬養(yǎng)雞企業(yè)毛利率非常低，為什么他超過了華為這樣的企業(yè)？我認為它是另類合伙制，溫氏構建了6800多個股東，56000多個家庭農(nóng)場加盟，也是通過合伙制度，通過建立平臺，把56000個家庭農(nóng)場用互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起，實現(xiàn)所謂的集約化管理+分布式作業(yè)，這就使得溫氏通過齊創(chuàng)共享合伙機制，把56000個家庭農(nóng)場鏈接到一起。

第一， 實現(xiàn)了輕資產(chǎn)。56000個家庭農(nóng)場如果完全靠自己投資的話，投資成本非常大。

第二，解決了責任心的問題。如果這個家庭農(nóng)場是自己投資的，家庭農(nóng)場主就會全身心盡心盡力做好管理工作。

溫氏通過平臺化加獨立作業(yè)、自主核算的經(jīng)營體，實際上它實現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高人力資本、高管理體系，使得它一方面通過平臺化、集約化管理實現(xiàn)了規(guī)?；?，統(tǒng)一飼料、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一信息化管理平臺。這樣就實現(xiàn)了集約管理，節(jié)約了成本。另外，他解決了責任心的問題。所以溫氏是把合伙制延伸到了產(chǎn)業(yè)價值鏈中。

05、oppo/vivo靠25萬家門店做到20%純利

中國傳統(tǒng)企業(yè)里兩個企業(yè)值得研究，一個是溫氏，傳統(tǒng)企業(yè)做到20%的純利，他靠什么？靠輕資產(chǎn)、合伙制、價值鏈合伙制。還有就是oppo/vivo，25萬個門店都不是自己投資，但都在統(tǒng)一的信息平臺上，oppo為了通過相互參與，建立所謂的合伙機制，把25萬個門店統(tǒng)一到一起，鏈接到一起，也實現(xiàn)了輕資產(chǎn)、規(guī)?；\營、平臺化管理，解決了責任心的問題，解決了獨立核算的問題。所以從這點來講，oppo去年純利潤達到15%。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)里，像oppo/vivo、溫氏的合伙機制不一樣的地方在于，今天的合伙人機制是只出力不出錢，錢由你出，但溫氏和oppo/vivo機制是既出錢又出力，但大家共享一個品牌、一個平臺、一套管理體系。再一個，我保證你跟著我干就賺錢，你變成我的一個生產(chǎn)車間，實現(xiàn)分布式作業(yè)。這種模式就是現(xiàn)在的合伙制開始延伸到產(chǎn)業(yè)價值鏈，打通產(chǎn)業(yè)價值鏈。所以oppo/vivo以及溫氏模式，通過合伙機制，既實現(xiàn)規(guī)?；б?，同時又獨立核算，自主經(jīng)營。

06、真正推進合伙制，要回歸到八個字

合伙制的最大特點是：

第一，一定要做到信息共享，因為合伙制最關鍵的是數(shù)據(jù)要上移，這就做到信息要對稱。

第二，責任一定要下沉，沉到各個事業(yè)群，沉到各個項目，沉到各個自主經(jīng)營體里面，權力下放，獨立核算，各個經(jīng)營業(yè)務單元一定要獨立核算，一定要核算各個事業(yè)群、各個團隊、各個項目。

第三，利益共享。

我們把它歸結為“數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共享”20個字。

一個企業(yè)要真正推進合伙制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上去，這種價值理念我把它歸結為八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。

一個企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識。企業(yè)要推進合伙制，一定是一個使命與價值驅(qū)動型組織，大家一定要有戰(zhàn)略共識，文化價值觀必須認同，有共同的使命價值觀。要合伙，道不同不相為謀，首先要解決“道同”的問題，只有通過解決道同才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，大家才能真正建立起信任機制。所以合伙制的一個前提，就是大家有共同的使命。

另外，它必須是價值驅(qū)動型組織。所以在這種條件下，企業(yè)老板一定要改變觀念，就是要真正從個人能力到組織能力實行合伙制，首先要實現(xiàn)從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，這樣才能做到抱團打天下。合伙制要有企業(yè)家精神，在共同使命追求下，最重要的是人才信用與組織信任價值，也就是所謂的背靠背信任。人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。

所以合伙制最重要的要建立人才信用體系與組織信任機制，所以它需要有更強的文化紐帶和長期承諾，不光是短期承諾。這是我們所講的共識是前提，小米提出首先要找到志同道合的人，愿意創(chuàng)業(yè)的人，這就是最有能力、最有意愿、最有價值趨同的人，大家才能一起抱團打天下。所以我覺得首先共識是前提，這是一個要素。

第二個要素，合伙制最重要的還是要共擔。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合伙制我只出力不出錢，但實際上真正的合伙制是又要出錢還要出力，還要出資源，合伙制一定是建立自我施壓與擔責的體系，因為合伙制最重要的是人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重泛契約關系。

所以企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則，首先既要出錢又出力，還要共擔責任，合伙制企業(yè)需要組織建立平臺體系。同時，組織內(nèi)部核算單位要化小，平臺化管理，核算要化小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權利下放、利益共享機制，我覺得還要加上獨立核算，核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創(chuàng)造的價值核算出來。數(shù)據(jù)上移是信息要對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最后才能做到利益共享。

第三個要素，共創(chuàng)價值。企業(yè)內(nèi)部來講，每個合伙人之間各有能力，把每個人的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，企業(yè)要建立價值驅(qū)動要素聯(lián)動，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何提高各個業(yè)務單元合作協(xié)同創(chuàng)造價值，以客戶價值為核心，真正形成所謂的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的循環(huán)。我們今天談合伙制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業(yè)真正形成價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的一個有機循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價值的奮斗精神，要依據(jù)貢獻實現(xiàn)動態(tài)合伙，還有退出機制。

所以合伙制很多時候要有退出機制，當你為企業(yè)不能做出貢獻的時候，或者你貢獻越來越小的時候，合伙機制要動態(tài)調(diào)整。當然，有的創(chuàng)始人，比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講一定是動態(tài)的。誰退出，誰可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語權，要靠評價機制。

所以企業(yè)最關鍵的要建立核算體系和評價機制，然后才是價值分配。如果沒有這個，合伙制很難推行下去。

第四個要素，共享。所謂共享其實就是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。組織內(nèi)部不光是利益分享，更重要的是信息與資源共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

企業(yè)一定是平臺化+各個自主經(jīng)營體，加各個獨立核算制，一定是共享平臺建立加一個一個的價值創(chuàng)造體，還有自主經(jīng)營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+所謂的價值創(chuàng)造體。

中國企業(yè)面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統(tǒng)的職能，人力資源、財務，頂多有戰(zhàn)略加審計等等。

其實，在總部要發(fā)育的就是共享平臺，華為有十大共享平臺，美的這次改革是789工程，7個平臺、8個職能部門、9個事業(yè)群。我們現(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺，整個組織機構設置里邊沒有平臺建設，只有專業(yè)的職能建設。這是下一步企業(yè)要推行合伙制的關鍵所在，就是企業(yè)給合伙人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在這個平臺體系上獲取資源、服務客戶、創(chuàng)造價值。

從這點來講，共享不是單純的利益共享，是基于平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以共享平臺加價值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的東西。

（來源：對話老板  本網(wǎng)編輯 胡 越）