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企業(yè)轉型升級已是大勢所趨，大家關心和期盼的是如何轉型升級才能成功？實踐中有無捷徑可尋？ 不難理解，規(guī)律就是捷徑；所謂規(guī)律就是大數據驗證的概率性事件，按規(guī)律走容易成功，違背規(guī)律往往失敗。而對企業(yè)轉型升級來講，方向就是規(guī)律，戰(zhàn)略定位的三大支柱就是捷徑。 捷徑之一：產業(yè)邊界 所謂產業(yè)邊界，是指企業(yè)從事業(yè)務范疇的產業(yè)寬度和產業(yè)鏈跨度。 訣竅1：產業(yè)本質在于客戶價值主張。 為什么美國西南航空公司難以模仿？因為他們從不認為自己是一家航空公司，他們從事的是大眾客運業(yè)。為什么阿里巴巴的生態(tài)戰(zhàn)略可以成功？馬云創(chuàng)業(yè)伊始就不自我定義為互聯網企業(yè)，他們所從事的就是商業(yè)（交易）服務，要讓天下沒有難做的生意。 因此，對所從事的產業(yè)不能從企業(yè)自身專業(yè)或產品特性解讀，而必須站在客戶角度，即為客戶提供了什么產品或服務，滿足了什么樣的社會需求。這就是所謂客戶價值主張。 從此角度出發(fā)，寶利通賣的不是視頻設備，而是提供遠程協(xié)作解決方案；所謂軸承、齒輪等產品，解決的本質問題是摩擦管理和動力傳動。 沒有產業(yè)高度的產品競爭，怎能跳出價格戰(zhàn)怪圈？如何真正進入產業(yè)創(chuàng)新高度？ 訣竅2：產業(yè)邊界是動態(tài)變化的。 企業(yè)應當歸核專業(yè)化還是積極多元化？對此理論界爭執(zhí)不休、企業(yè)界莫衷一是。其實，這是個偽命題：創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)一定要高度專注；躋身行業(yè)第一陣營后，必須打通、整合產業(yè)鏈，并及時拓寬產業(yè)邊界或啟動產業(yè)升級。 本田公司從摩托車制造起家，隨后進軍汽車行業(yè)，并在游艇發(fā)動機市場占有相當份額。去年，本田生產的小型私人飛機開始向全球推銷。其產業(yè)邊界不斷擴張和提升，但都屬于“個人交通工具”領域。 企業(yè)發(fā)展是永恒的、動態(tài)的，就像一塊石頭投進水里，激起的漣漪一圈圈擴散，擴張半徑越小就越容易成功。 訣竅3：要掌控產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)。 所謂“微笑曲線”，就是說一般產業(yè)鏈的兩端附加值比較高、中間環(huán)節(jié)利潤率往往比較低。 進入一個行業(yè)時未必從高端切入，但企業(yè)站穩(wěn)腳跟、壯大規(guī)模之后，一方面要盡快從價值鏈低端向高端延伸，另一方面要適當淡化價值鏈低端的業(yè)務投入，通過外包、外協(xié)等方式整合產業(yè)。 不少房地產開發(fā)公司就是從建筑施工隊起家的，包括大名鼎鼎的碧桂園。 捷徑之二：商業(yè)形態(tài) 商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關產業(yè)中的組織類型和在產業(yè)鏈上的存在形態(tài)。在房地產行業(yè)中，有開發(fā)商、投資商、設計商、承建商、裝飾商、代理商及物業(yè)管理公司等形態(tài)。 訣竅4：抓住商業(yè)本質的本質。 沃爾瑪何以長居“世界500強”榜首？秘籍就是把零售商做到極致。 零售商的本質就是進銷存、差價和供應鏈效率。為此，沃爾瑪在信息化投入方面堪稱“國家級”，1984年就發(fā)射了全球第一顆商業(yè)衛(wèi)星，遠在互聯網時代之前就解決了大數據管理問題。 德國的阿爾迪何以能將沃爾瑪趕出國門？他們把零售商做到了新的極致；社區(qū)店規(guī)模控制、品種比沃爾瑪減少150倍（幫著顧客篩選）、供應商包產專供（真正戰(zhàn)略合作）。 訣竅5：從商業(yè)形態(tài)到商業(yè)模式。 商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有何關系？后者是在滿足客戶利益最大化基礎上的盈利模式，前者是更為本質的企業(yè)類型及其運營模式；前者決定后者，要從商業(yè)形態(tài)研究入手來設計商業(yè)模式。 萬科通過掌控房地產整個產業(yè)鏈，特別是后端增值服務，開創(chuàng)性地從房地產開發(fā)商轉型為“品質社區(qū)生活提供商”，所以其商業(yè)模式難以匹敵。 訣竅6：轉型升級路徑之“輕資產化”。 首先是從加工商到制造商，再到提供商。 所謂加工商，就是沒有品牌和渠道的代工廠商（“為他人做嫁衣”）；所謂制造商，就是雖有獨立品牌和渠道，但產品自產自銷（有“重資產”風險）；所謂提供商，就是在掌握無形資產基礎上掌控大量的外協(xié)、外包合作廠商（品牌企業(yè)）。 其次是從提供產品到服務，再到解決方案。 汽車制造廠商是賣產品，價格戰(zhàn)日益慘烈；售后服務相對是“金礦”，包括金融按揭支持客戶買車。而優(yōu)步、滴滴們依靠智能定位、實時約車和移動支付等互聯網技術，徹底解決了出行本身的供求匹配問題。 捷徑之三：競爭地位 競爭地位是指企業(yè)在所處（競爭）行業(yè)中的相對地位或位置，一般分為控制（制訂規(guī)則）、主導（決定價格）、領先（引領趨勢）、優(yōu)勢（左右格局）、維持（影響競爭烈度）和掙扎（構成產業(yè)生態(tài)）等六大類。 訣竅7：要力爭上游，但標桿不是戰(zhàn)略、趕超不是方向。 不想當將軍的士兵不是好士兵。企業(yè)競爭地位是動態(tài)的，要力爭上游，但趕超本質上不在于營業(yè)規(guī)模和市場份額，而是要引領市場需求、把握發(fā)展方向。 為什么說“標桿不是戰(zhàn)略，趕超不是方向”？因為一流企業(yè)前面就沒有標桿了，標桿戰(zhàn)略在邏輯上最多只適合于二三流企業(yè)；做到行業(yè)龍頭后，企業(yè)無從趕超就沒有發(fā)展方向可言了嗎？ 訣竅8：競爭策略之小企業(yè)靠競爭、大企業(yè)重聯盟。 不難理解，處于劣勢、維持等跟隨地位的企業(yè)，資源與能力有限，沒有品牌可言，低成本、差異化和聚焦幾乎是必選的競爭策略。對大企業(yè)而言，規(guī)范管理勢在必行，社會責任無可回避，打價格戰(zhàn)不僅沒有優(yōu)勢可言，而且還會“掉價”。 “好空調、格力造”，自2005年起空調產銷量就居全球第一的格力，近年來為何羞答答地推廣冰箱和生活電器，甚至急火火地進軍手機和新能源汽車領域？ 地球人都明白，企業(yè)的市場占有率超過50%后就無法再“翻一番”了。 對領先企業(yè)而言，整合行業(yè)資源、謀求戰(zhàn)略聯盟才是優(yōu)勢所在；當然，還不能主動犯錯以給追趕者留下機會。 君不見，騰訊與京東合作而進軍商業(yè)領域，阿里與蘇寧結盟而打通下上線下。戰(zhàn)略聯盟對跨產業(yè)發(fā)展是路徑優(yōu)化，生態(tài)巨頭誰也吃不掉誰就只能合作。核威懾下的世界大戰(zhàn)沒有勝者，大國對決往往兩敗俱傷。 訣竅9：辯證看待“平臺生態(tài)圈戰(zhàn)略”。 只有邁入行業(yè)一流陣營后，企業(yè)才有資格掌控產業(yè)鏈。而平臺型企業(yè)必須以海量客戶為基礎（并非“燒錢”引流就能做到）來提供無形的公眾服務，并實現轉移支付和交叉補貼。至于生態(tài)圈，則是進入了跨行業(yè)整合、共生共榮的去中心化境界，其前提是掌握流量入口。 不難看出，平臺型企業(yè)的成功概率已然極低，而生態(tài)圈建設更是可遇不可求。相應意識和胸懷要有，但“平臺生態(tài)圈”作為戰(zhàn)略實施則須相當謹慎。 總之，戰(zhàn)略定位就是確立產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位；其中，產業(yè)邊界決定擴張路徑與資源配置，商業(yè)形態(tài)決定盈利模式和組織平臺，競爭地位決定競爭策略及盈利水平。 （作者：北大縱橫合伙人裴中陽 本網編輯 胡 越） |
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