俞敏洪：創(chuàng)業(yè)24年，得出五點(diǎn)思考

歷經(jīng)24年，新東方集團(tuán)董事長(zhǎng)、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng)始人俞敏洪經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)路上的種種磨難?！吨袊?guó)合伙人》的故事已經(jīng)廣為人知，但是實(shí)際生活中的創(chuàng)業(yè)者還是會(huì)在「同一顆石頭」上絆倒。

豐富的經(jīng)歷讓俞敏洪對(duì)早期項(xiàng)目有著異于常人的直覺，下面就來(lái)看看他對(duì)于「創(chuàng)業(yè)」都有哪些經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。

▌不要偽創(chuàng)新、偽創(chuàng)業(yè)

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)大環(huán)境有一定的誤導(dǎo)性。最近碰到很多不靠譜的創(chuàng)業(yè)者，說(shuō)不好聽的，有的連做人的基本道理都不懂的人還在創(chuàng)業(yè)。

異想天開的人特別的多，完全沒有任何經(jīng)驗(yàn)就要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的這種人也很多，或者拿著商業(yè)計(jì)劃書纏著你就想騙錢的人也有一堆。你想，我們這些人又不是眼睛瞎的，哪能隨便給你錢啊，所以一百份商業(yè)計(jì)劃書99份基本都被拒掉?，F(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，有一點(diǎn)點(diǎn)想法，就可以要幾個(gè)億的估值給你看。

現(xiàn)在很多所謂移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，在我看來(lái)都是偽創(chuàng)新。理由非常簡(jiǎn)單的，他實(shí)際上就是通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，把原有商業(yè)模式去中間化，搞流量，然后再找商業(yè)模式。這點(diǎn)事大家都會(huì)。都是做培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，都是弄個(gè)地方開班就可以，為什么新東方能做到現(xiàn)在，和我同期的一些人還是幾個(gè)班規(guī)模，商業(yè)模式很容易復(fù)制，最后拼的是人，他能調(diào)動(dòng)資源的能力、速度。

人生總要有幾次全身心投入的機(jī)會(huì)，這樣才能淋漓盡致地體會(huì)人生。

我鼓勵(lì)大家去創(chuàng)業(yè)，但是不鼓勵(lì)大家盲目創(chuàng)業(yè)。我比較主張創(chuàng)業(yè)人士積累一定的經(jīng)驗(yàn)以后再去創(chuàng)業(yè)。大學(xué)還沒畢業(yè)或者剛畢業(yè)就去創(chuàng)業(yè)，失敗率會(huì)高很多。

工作幾年之后，有了一定經(jīng)驗(yàn)和成熟的個(gè)性，與人相處比較圓潤(rùn)，對(duì)社會(huì)和想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的項(xiàng)目有相對(duì)透徹的了解，會(huì)更加容易成功一些?？偠灾瑒?chuàng)業(yè)是一件讓人興奮的事情，但也是一件極具挑戰(zhàn)的事情，希望大家在投入之前能做好充分準(zhǔn)備。

▌不要過于急功近利

創(chuàng)業(yè)不要急功近利，你要知道，不管是每天24小時(shí)拼命地干，還是把自己干沒了，有時(shí)候也不一定管用。過程可以加快，但是過程不能越過這件事情，大家應(yīng)該能夠明白。

任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者把一個(gè)小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能會(huì)花幾年甚至十幾年。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)了，時(shí)間可以縮短，但是這并不意味著你的能力可以缺失，也并不以為著你可以越過創(chuàng)業(yè)的過程，在這個(gè)過程中間，你的創(chuàng)業(yè)路徑，商業(yè)敏感性，客戶的忠誠(chéng)度以及發(fā)現(xiàn)客戶的能力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，公司結(jié)構(gòu)治理能力，和世界上的經(jīng)濟(jì)資源，以及國(guó)內(nèi)所有的資源接軌的能力，所有這些東西你都可以縮短，但是絕對(duì)不可能越過。

比如我當(dāng)初要跟政府接觸，做新東方的時(shí)候，我從居委會(huì)的老太太開始，再到街道辦事處再到海淀教育局，再到海淀區(qū)政府，我中間用了七八年的時(shí)間，我認(rèn)識(shí)了所有可能給我支持的領(lǐng)導(dǎo)們。

▌能持續(xù)發(fā)展下去

什么商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式？

第一，老百姓實(shí)實(shí)在在的需求，這是最重要的。

你提供的東西是不是人們的真實(shí)需求，這很重要，如果不是真實(shí)需求，就會(huì)很麻煩。比如說(shuō)三年前中國(guó)教育領(lǐng)域發(fā)生了一件大事兒，或者是中國(guó)整個(gè)商業(yè)領(lǐng)域都發(fā)生了一件大事兒，就是所謂的O2O。教育領(lǐng)域的O2O最明顯的一個(gè)例子是越過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，把家長(zhǎng)和老師對(duì)接起來(lái)。老師上平臺(tái)，家長(zhǎng)、學(xué)生上平臺(tái)，家長(zhǎng)、學(xué)生上平臺(tái)找老師，老師在平臺(tái)上找學(xué)生，兩邊進(jìn)行對(duì)接，最后確定老師到家里來(lái)上課。這件事情是不是會(huì)有一定的需求？是有一定需求，但是不是大量家長(zhǎng)的剛需？最后的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這種平臺(tái)現(xiàn)存的幾乎沒有幾家了，而且存在下來(lái)的幾家也非常艱苦卓絕，因?yàn)楸M管有需求，但是不足以支撐整個(gè)商業(yè)模式的長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)。

不要一想到一個(gè)商業(yè)模式，就立即行動(dòng)。一定要深刻了解你的客戶是不是有這個(gè)需求，是剛需還是非剛需。有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者找我來(lái)談，面對(duì)大學(xué)生這么一個(gè)大市場(chǎng)怎么做，他想做一個(gè)大學(xué)生的迷茫市場(chǎng)，這邊是一幫很成熟的商業(yè)人才，那邊是迷茫的大學(xué)生，上來(lái)進(jìn)行交流，大學(xué)生付費(fèi)，尋找這些人士進(jìn)行咨詢。后來(lái)我說(shuō)這個(gè)模式需要謹(jǐn)慎對(duì)待，因?yàn)槲腋髮W(xué)生打了20年交道，非常明確不論窮富，大學(xué)生愿意在哪花錢，不愿意在哪花錢。我們?cè)趧?chuàng)業(yè)之前，一定要想好這件事情不管是拐彎賺錢還是直接賺錢，到底是不是客戶最需要的狀態(tài)，這是非常重要的。

第二，所有的資源能否支持創(chuàng)業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。

創(chuàng)業(yè)中間有一段時(shí)間處于虧錢的狀態(tài)沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來(lái)銜接，比如說(shuō)你的商業(yè)模式，如果經(jīng)過了翻來(lái)覆去的認(rèn)證以后，還是沒有任何人愿意給你投資，你就要稍微謹(jǐn)慎一點(diǎn)，一定要反復(fù)就商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式，甚至包括團(tuán)隊(duì)組建，不斷琢磨、變革、升級(jí)，直到最后能夠打通資源。

三，要把自己打造成獨(dú)一無(wú)二有威望的創(chuàng)業(yè)者。

團(tuán)隊(duì)可以吵架，但是你作為創(chuàng)始人，到關(guān)鍵時(shí)刻，就是要說(shuō)一不二的，你不能對(duì)公司失控，創(chuàng)業(yè)者想要把創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做長(zhǎng)久，一開始就要樹立創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)權(quán)威，我可以跟你討論，我可以跟你商量，團(tuán)隊(duì)甚至可以一起打打鬧鬧，利益分配的時(shí)候我可以大度，但公司一定要有明確的主導(dǎo)人。當(dāng)然你怎么樣讓你的重要團(tuán)隊(duì)成員跟你共同奮斗，一起進(jìn)行利益上的分割變化，滿足大家的愿望，最后還能在你的帶領(lǐng)下共同朝著一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，就全靠你這位創(chuàng)業(yè)者的綜合領(lǐng)導(dǎo)力。

創(chuàng)業(yè)的過程是一個(gè)人能力不斷提升的過程。有的時(shí)候，很多東西是教都教不會(huì)的，是你自己琢磨出來(lái)的，創(chuàng)業(yè)是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一個(gè)極其鍛煉才能的事情。如果說(shuō)我當(dāng)時(shí)沒出來(lái)創(chuàng)業(yè)還在北大，現(xiàn)在是一個(gè)北大的教授，我覺得我各方面的綜合才能都會(huì)比現(xiàn)在差很多。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)，你天天在外打拼，天天跟你的合伙人打交道，各種合作、各種利益糾紛、各種平衡、各種新的人才發(fā)現(xiàn)、各種新的商業(yè)模式出現(xiàn)，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡狠狠，對(duì)內(nèi)合作伙伴的各種渴望，都需要你不斷打磨自己的能力，實(shí)際上創(chuàng)業(yè)的過程是我們一個(gè)人能力不斷提升的過程。

還有的創(chuàng)業(yè)者失敗，是自以為找到了一個(gè)商業(yè)模式，不顧一切的投入，根本不給自己留后路。最后發(fā)現(xiàn)錢投進(jìn)去了，結(jié)果模式才長(zhǎng)出了一個(gè)芽，再去融資的時(shí)候，對(duì)方說(shuō)你的數(shù)據(jù)都沒出來(lái)，我怎么給你投資？創(chuàng)業(yè)者回答你再給我錢，我就把數(shù)據(jù)做出來(lái)了?？墒侨思也唤o你錢了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)連數(shù)據(jù)都沒做出來(lái)，已經(jīng)投入了好幾百萬(wàn)，最后連個(gè)demo都沒有，無(wú)法讓投資人相信給了錢就可以得到想要的數(shù)據(jù)。

▌合伙人靠譜、CEO靠譜

合伙人不是找的，是碰的。中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司的合伙人一般有三種狀態(tài)，一種是幾個(gè)同學(xué)朋友一起創(chuàng)業(yè)，但將來(lái)公司散架的可能性比其他公司大很多，因?yàn)橐婚_始是一幫朋友做事，到最后很難界定誰(shuí)是公司核心。如果是這種情況，必須快速界定合伙人的主次關(guān)系。第二種是一個(gè)人先想了方法，然后找人，形成團(tuán)隊(duì)。這種的團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定，最初的那個(gè)人如果具備能力，就是團(tuán)隊(duì)核心。第三種就是新東方模式，一個(gè)人先做了幾年，再找合伙人，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)速度已經(jīng)不允許這樣的節(jié)奏了。

現(xiàn)在找合伙人可能難度更大，原來(lái)可以找能力單一的人，現(xiàn)在必須找在技術(shù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷方面各自有專長(zhǎng)的人?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者年齡都很小，處理人事關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)很弱，所以很容易使合伙人散伙，這種情況很多。

創(chuàng)始人本身必須是一個(gè)真正的領(lǐng)袖型人物。領(lǐng)袖型人物是慢慢鍛煉出來(lái)的，創(chuàng)業(yè)伊始你的公司可能只有幾個(gè)人，像新東方起步時(shí)就只有兩三個(gè)人，經(jīng)過逐步的磨煉才慢慢發(fā)展到現(xiàn)在的四五萬(wàn)人。但創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)始人就必須具備領(lǐng)袖特質(zhì)，包括強(qiáng)大的決斷能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、調(diào)動(dòng)社會(huì)資源的能力和對(duì)項(xiàng)目及商業(yè)模式的透徹研究。創(chuàng)業(yè)過程中與投資人談判，與政府去交涉等等都需要有人去做。

所以，創(chuàng)業(yè)成功的人通常不是某個(gè)領(lǐng)域的專家，而是綜合性能力比較強(qiáng)的人，他能夠整合領(lǐng)域的專家為自己所用。這一點(diǎn)與國(guó)外還有些區(qū)別，你可以看到不管是比爾·蓋茨、喬布斯還是馬克·扎克伯格，他們都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，自己本身就是科學(xué)家。

另外，國(guó)外的人事關(guān)系、社會(huì)關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較簡(jiǎn)單的，而在中國(guó)通常能夠用人并將社會(huì)資源結(jié)合起來(lái)的人才能把創(chuàng)業(yè)做起來(lái)。比如說(shuō)馬云，他不是互聯(lián)網(wǎng)出身，但是做了很成功的互聯(lián)網(wǎng)公司。

我說(shuō)我是CEO ，在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，新東方除了聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報(bào)告以后可以離開。關(guān)鍵時(shí)刻必須要有這樣的擔(dān)當(dāng)才能把CEO當(dāng)好。結(jié)果大家看到了，新東方過去兩年的股價(jià)一直在往上走。

我們CEO可能也會(huì)面臨項(xiàng)羽敗走烏江的狀況，但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把范曾留住，能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來(lái)。范曾對(duì)項(xiàng)羽那么忠誠(chéng)，最后被劉邦離間了幾句，就把他趕走了。

第一，平衡機(jī)制特別重要。

項(xiàng)羽為什么沒有做好？第一，利益分配不對(duì)，功勞是自己的，錯(cuò)誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團(tuán)隊(duì)。第二，自己拍腦袋，不讓團(tuán)隊(duì)參與。劉邦的任何事情都是讓團(tuán)隊(duì)參與的。他是領(lǐng)袖，他做決策，但他會(huì)讓團(tuán)隊(duì)參與。

有一個(gè)細(xì)節(jié)，韓信借軍功讓劉邦封他為「假王」，劉邦是不愿意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說(shuō)「要封王就封真王」。他跟團(tuán)隊(duì)的配合就是這么快。真正的領(lǐng)導(dǎo)就是變色龍，堅(jiān)持往勝利走的前提下一定要關(guān)照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員。

第二，對(duì)時(shí)間和資源的最佳把控。

什么時(shí)候融資，什么時(shí)候?qū)诱Y源，什么時(shí)候用什么人，這些東西非常重要。對(duì) Timing的把握非常重要。如果時(shí)機(jī)不對(duì)，就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。

包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬現(xiàn)實(shí)，但是現(xiàn)在是不不是最佳的投資？該怎么投？其實(shí)是特別考驗(yàn)我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來(lái)的時(shí)候你不敢投，最后可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。

有一段時(shí)間新東方有人提出來(lái)說(shuō)要做最大的線上課程，我沒有做，因?yàn)槲抑雷隽艘院髸?huì)把新東方拖死。但現(xiàn)在，我投了10到15億在線上課程。

決策對(duì)不對(duì)沒有客觀的指標(biāo)，沒有人告訴你現(xiàn)在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當(dāng)和尚的時(shí)候不會(huì)帶領(lǐng)大家當(dāng)皇帝，最后時(shí)機(jī)到了就果斷下決定。

第三，確立創(chuàng)新、開放的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的顛覆能力。

一般來(lái)說(shuō)，這是針對(duì)后期做的比較大的公司。比如新東方現(xiàn)在面臨的就是這兩個(gè)問題，我這位董事長(zhǎng)考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作了5年以上，每年工資漲40%不好做了。面對(duì)這樣的情況，你的創(chuàng)新和顛覆能力非常重要。這個(gè)我們以后會(huì)有機(jī)會(huì)不斷探討。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）