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導(dǎo)語：全球最具影響力管理大師拉姆·查蘭從七個方面闡述了領(lǐng)導(dǎo)者的基本行為，而這七條基本行為也組成了執(zhí)行的第一個要素。 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么呢？他應(yīng)該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過于陷入企業(yè)日常管理的細(xì)節(jié)當(dāng)中呢？我在下面列出了領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為，組成了執(zhí)行的第一個要素。 ▌01了解你的企業(yè)和你的員工 領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會全心全力地體驗自己的企業(yè)。 在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排，個人喜好等因素的影響。 領(lǐng)導(dǎo)者并沒有參與到戰(zhàn)略計劃的實施當(dāng)中，所以他們也無法從整體上對自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對這些領(lǐng)導(dǎo)者也并不真正了解。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須親自參與到實際的企業(yè)運營當(dāng)中去，而絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營自己的企業(yè)。 當(dāng)你親自參與一個項目的時候，員工們可能認(rèn)為你有點過于干涉他們的工作，但他們會說：“至少老板對我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題。” 優(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。 領(lǐng)導(dǎo)者的個人參與、理解和承諾還是克服員工消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。 因為啟動一個項目之前，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會對該項目的美妙前景大肆渲染，同時還會清楚地定義其對于本組織的重要意義，并清楚地知道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現(xiàn)。 此后，他會對整個項目的進展情況進行跟進，確保每個人都采取了積極的態(tài)度——當(dāng)然，前提是他對實施過程中可能出現(xiàn)的問題已經(jīng)有了清醒的認(rèn)識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，并一次又一次地申明自己對該項目的信心和態(tài)度。 ▌02堅持以事實為基礎(chǔ) 實事求是是執(zhí)行文化的核心。但對于大多數(shù)組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實，為什么呢？因為實事求是的態(tài)度有時會使得生活變得非常殘酷。 沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時問來尋找新的解決方案（而不愿意承認(rèn)自己此刻并沒有找到任何答案）。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。當(dāng)我們要求領(lǐng)導(dǎo)者們描述自己企業(yè)的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。 當(dāng)我們問對方準(zhǔn)備采取什么措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：“我們必須實現(xiàn)目標(biāo)。”當(dāng)然，你應(yīng)該盡量達到自己制定的目標(biāo)，但問題是你準(zhǔn)備采取什么具體的措施。 當(dāng)AT&T兼并一些自己根本無法經(jīng)營的光纖企業(yè)的時候，所采取的是一種實事求是的態(tài)度嗎？顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發(fā)起兩個大規(guī)模改造的時候，他采取的是一種實事求是的態(tài)度嗎？也不是。 如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態(tài)度放在首位呢？首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準(zhǔn)。 ▌03確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個人都能把握清晰的目標(biāo)，為什么只有“一些”呢？ 首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因為這正是一個組織得以正常運行的關(guān)鍵。 在傳統(tǒng)等級分明的公司里，這并不是一個問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因為各種命令會通過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。 而當(dāng)決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當(dāng)中，各級相關(guān)人員就要進行一定的取舍和選擇。 因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時決策權(quán)和工作關(guān)系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當(dāng)中，如果沒有事先設(shè)定清晰的目標(biāo)順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。 有些領(lǐng)導(dǎo)者宣稱“我已經(jīng)設(shè)定了十個順序清晰的目標(biāo)”。這些人其實并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較能現(xiàn)實的目標(biāo)——這將對你公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響。 確立清晰的目標(biāo)之后，你的下一個任務(wù)就是簡化。那些執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識。 ▌04跟進 如果沒有得到嚴(yán)肅對待的話，清晰而簡潔的目標(biāo)并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執(zhí)行不力的一個主要原因。 想一下，你每年要參加多少沒有結(jié)果的會議——人們花了很多時間進行討論，但在會議結(jié)束的時候卻根本沒有做出做出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果。 每個人都對你的提議表示同意，但由于沒人愿意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實際的結(jié)果。 出現(xiàn)這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認(rèn)為你的提議并不好（也可能甚至是他們在會議當(dāng)時就這么認(rèn)為，只是沒有說出來罷了）。 ▌05對執(zhí)行者進行獎勵 如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進行相應(yīng)的獎勵。 這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點——在這些組織當(dāng)中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現(xiàn)并沒有任何關(guān)系。無論是從獎金數(shù)額還是從股票期權(quán)的角度來說，都沒有在那些完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分。 經(jīng)過長期觀察，我發(fā)現(xiàn)那些不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。 就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們甚至都無法向那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達到自己的預(yù)期水平。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到獎罰分明，并把這一精神傳達到整個公司當(dāng)中，否則人們就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執(zhí)行型文化的。 你必須確保每個人都清楚地理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績上的。 ▌06提高員工的能力和素質(zhì) 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經(jīng)驗，乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應(yīng)當(dāng)是把這些知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當(dāng)中個人和集體的能力。 不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識和經(jīng)驗傳給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。 對其進行指導(dǎo)是提高別人能力的一個重要組成部分，我相信你肯定聽說過這樣一句話：“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓(xùn)的意義所在，發(fā)號施令者和循循善誘者之問的區(qū)別也就在于此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是把自己與下屬的每下次會面看成是一次指導(dǎo)的好機會。 最有效的指導(dǎo)方式就是：首先仔細(xì)觀察一個人的行為，然后向其提供具體而有用的反饋。在進行指導(dǎo)的時候，你首先需要指出對方行為當(dāng)中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方哪些表現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進的。 在對公司業(yè)務(wù)和組織問題進行小組討論的時候，每個人都面臨著一次學(xué)習(xí)的機會。通過共同分析問題，探求每一種解決方案的利與弊，并最終做出能夠讓大家都接受的決策。這本身就是一個很好的學(xué)習(xí)方式。 領(lǐng)導(dǎo)者一定需要掌握提問的藝術(shù)，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。 這個原則也適用于私下的個人指導(dǎo)，無論你的個人風(fēng)格是溫和還是直爽，你的目標(biāo)都是要提出一些針對現(xiàn)實的問題，并在適當(dāng)?shù)臅r候給予人們一些必要的幫助以解決其所面對的問題。 ▌07了解你自己 每個人都至少在口頭上認(rèn)為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強韌的性格，作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。 如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實，或者對人們做出正確的評價。你將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對于一個組織的健康發(fā)展其實是非常必要的。 如果不能做到這一點，你就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。情感強度來自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎(chǔ)。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢與弱項，并能夠最大限度地幫助其發(fā)揮自己的長處，改正自己的缺點。 一個能夠長期成為領(lǐng)導(dǎo)者的人一般都有一套自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這正是他們擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務(wù)的源泉所在。這樣的人絕對不會放棄自己信念。這種性格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們通常所說的以誠待人的道德范疇，已經(jīng)升華成為一種商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所共有的倫理規(guī)范。 當(dāng)今組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經(jīng)解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點——而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰(zhàn)，所以問題最終還是無法避免的。無法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)就意味著他們將無法達到自己預(yù)期的目標(biāo)。 因為落實任務(wù)需要執(zhí)行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習(xí)慣。 無論是對自己還是對別人而言，如果大家都不能實事求是地面對組織中存在的問題，你的組織怎么可能會制定出符合實際情況的戰(zhàn)略計劃呢？ 如果領(lǐng)導(dǎo)者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評，整個組織怎么可能建立一種實事求是的文化呢？如果一個小組的成員都不能坦率地承認(rèn)自己對很多問題都沒有答案，這個小組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。 要做到量才適用，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強度。對表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強度的結(jié)果。 而且，如果沒有一定的情感強度的話，你將很難聘請到真正優(yōu)秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強度的經(jīng)理很難聘請到優(yōu)秀人才，因為他們不希望有一位更加強干的下屬來威脅自己的權(quán)力。 為了保護自己脆弱的權(quán)威性，這種經(jīng)理通常會請一些他自認(rèn)為會比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出新創(chuàng)意，對其形成挑戰(zhàn)的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領(lǐng)導(dǎo)者的前途和整個組織的命運毀于一旦。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |
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