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不管是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要，而且這四點(diǎn)基本能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。 一、團(tuán)隊(duì) 人確實(shí)永遠(yuǎn)是最重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，老潘出的書我也看過(guò)，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。 大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡(jiǎn)單，我的外婆那時(shí)候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。所以都是非常簡(jiǎn)單的目的。 一直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險(xiǎn)投資，才拿到第一筆融資。 2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時(shí)候內(nèi)部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團(tuán)隊(duì)”，是最基礎(chǔ)的。 今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當(dāng)然，并不是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者自己的能力問(wèn)題，確實(shí)是行業(yè)選擇，對(duì)融資的把握，現(xiàn)金流的控制等等因素影響。 作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗(yàn)，我們相信，如果再有投資，我們會(huì)堅(jiān)定再給他錢，因?yàn)槲覀兛春眠@個(gè)團(tuán)隊(duì)，看好這個(gè)人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。 對(duì)于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時(shí)候，IBM賣一臺(tái)電腦/PC機(jī)凈利潤(rùn)可以賺到一萬(wàn)塊錢，他主要賣大型機(jī)、小型機(jī)，賣一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。 但是90年代PC機(jī)還是暴利的時(shí)代，所有包括咱們中國(guó)聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時(shí)候，IBM居然說(shuō)要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。 任何一家企業(yè)，一般7年~10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型。至少IBM在90年代，整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤(rùn)的時(shí)候，他就預(yù)見到了未來(lái)，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過(guò)去20年，在80年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤(rùn)，為股東提供了豐厚的回報(bào)。 為什么？核心就是IBM的團(tuán)隊(duì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提前能夠做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個(gè)硬變軟的過(guò)程。 如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)。 大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。我們中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說(shuō)，我這個(gè)企業(yè)困難是市場(chǎng)不好，消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等，其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒(méi)跟得上。 創(chuàng)始人對(duì)這家公司是要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任，所以我也常說(shuō)，如果有一天京東的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)不好，漲不上去了，業(yè)績(jī)大幅度下降，往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì)，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。 任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)很重要。 二、用戶體驗(yàn) 不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。 經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過(guò)程中都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn)，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)巨大需求，他的用戶體驗(yàn)會(huì)做得更好，所以成功了。 微軟也是如此，蘋果公司更是如此。 三、成本 任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問(wèn)題的。 大家可以看看，最近二三十年以來(lái)，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來(lái)說(shuō)，十幾年來(lái)，航空公司幾乎在任何國(guó)家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結(jié)果美國(guó)出來(lái)一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了中國(guó)之外，全球航空公司70~80%的利潤(rùn)被一家公司拿走了。 為什么？就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過(guò)他的管理，把航空的運(yùn)營(yíng)成本大幅度下降，給以票價(jià)很高的競(jìng)爭(zhēng)力。 全世界自從有了人類社會(huì)以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì)交換的過(guò)程，也就是零售的過(guò)程。 大家知道，最近一二十年，美國(guó)有一家Costo，今天，我看到我們中國(guó)有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功了，標(biāo)題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟我們過(guò)去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。 我從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則，首先一點(diǎn)，成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。 其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%~26%的毛利率，因?yàn)?/font>Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，他公司在全球的凈利潤(rùn)主要來(lái)自會(huì)員費(fèi)。 Costo的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本，過(guò)去整個(gè)行業(yè)需要15%~22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產(chǎn)品，而且能夠獲取利潤(rùn)。這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說(shuō)過(guò)一句話：京東成本比毛利更重要。我希望能夠把京東的運(yùn)營(yíng)成本大幅度降低，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭螅庞谐掷m(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià)，如果成本沒(méi)有下降，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。 四、效率 四五年前，我說(shuō)公司現(xiàn)金流比利潤(rùn)重要，核心說(shuō)的就是效率。 現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無(wú)關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。 大家看所有的零售行業(yè)，比如，國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等等，他們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來(lái)不到8%，跟國(guó)美、蘇寧相比，我們成本降低50~60%。 看一家零售公司最核心的效率就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國(guó)美、蘇寧大概是一萬(wàn)多個(gè)到兩三萬(wàn)的品種，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)大概是60~70天，京東在庫(kù)管理的200多萬(wàn)個(gè)品種，品種數(shù)量是國(guó)美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。 所以大家按照這個(gè)原則，你可以說(shuō)，今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗(yàn)，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒(méi)有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒(méi)有減損，千萬(wàn)不要說(shuō)只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功。 我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項(xiàng)目，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭(zhēng)議，我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”，因?yàn)槲乙恢彼悴贿^(guò)賬來(lái)。 比如上門洗車的例子，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車，本來(lái)你開到店里洗車的時(shí)候10~20塊錢就洗完了，結(jié)果跑到你家里三個(gè)人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。 有人說(shuō)用戶體驗(yàn)大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來(lái)了一些利潤(rùn)，但是這種商業(yè)模式也很難成功。 再比如說(shuō)京東，大家都知道我們用戶體驗(yàn)很好，今天這么多人在京東有過(guò)消費(fèi)，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn)，可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無(wú)數(shù)，在全國(guó)弄500個(gè)庫(kù)房，每個(gè)庫(kù)房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問(wèn)題全額退，這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的。 但是這樣，你的成本大幅提高，你運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長(zhǎng)。光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問(wèn)題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢。 所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果商業(yè)模式有問(wèn)題，短時(shí)間可能很好，有一天出問(wèn)題會(huì)更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的。 創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一個(gè)時(shí)間反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有問(wèn)題，如果經(jīng)過(guò)思考，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有什么大問(wèn)題，剩下唯一要做的一定要堅(jiān)守、堅(jiān)守、再堅(jiān)守，一定要堅(jiān)持到最后不能再堅(jiān)守的時(shí)候。 商業(yè)模式有問(wèn)題的話，或者團(tuán)隊(duì)出問(wèn)題的話，先要解決這兩個(gè)問(wèn)題，否則再堅(jiān)持下去就是無(wú)謂的堅(jiān)持，浪費(fèi)自己的青春。 各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己的公司的時(shí)候不妨回答一下這些問(wèn)題： · 你的團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有比別人強(qiáng)一點(diǎn)？ · 你的用戶體驗(yàn)有沒(méi)有比別人好？ · 有沒(méi)有降低行業(yè)成本？ · 有沒(méi)有提升行業(yè)的效率？ 四點(diǎn)都做到了，我告訴你，終究會(huì)成功！但是有兩點(diǎn)你不僅沒(méi)做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉。 五、現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)最好的時(shí)刻 一個(gè)國(guó)家，當(dāng)GDP增速下來(lái)，出口不行，這些國(guó)家都發(fā)生一個(gè)重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時(shí)候，三星、LG崛起也是韓國(guó)的GDP增速降到8%以下的時(shí)候。 為什么？我剛才說(shuō)了，是競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了社會(huì)的進(jìn)步，當(dāng)過(guò)去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒(méi)有什么技術(shù)含量的，圈一塊地，壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢的日子，沒(méi)有什么價(jià)值，失去了怎么辦？逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問(wèn)題。 未來(lái)20年，就是全球化的中國(guó)品牌崛起的時(shí)間，也只有走到那一天，中國(guó)才是真正全球化的一個(gè)國(guó)家。沒(méi)有企業(yè)的全球化，這個(gè)國(guó)家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對(duì)比較有限的。 未來(lái)十年技術(shù)高度發(fā)展，各行各業(yè)都會(huì)迎來(lái)很好的機(jī)會(huì)，這是我們?cè)谧鶆?chuàng)業(yè)者未來(lái)十年可以說(shuō)是百年不遇的美好的、非常大的機(jī)會(huì)。大家不要想賺快錢，想跟風(fēng)，比如今天上門洗車好了，我也去做；送盒飯好了，結(jié)果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，這些注定是要失敗的。 每個(gè)創(chuàng)業(yè)者有沒(méi)有靜下心來(lái)好好分析，技術(shù)的進(jìn)步在哪些行業(yè)會(huì)帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)？我該找什么樣的合伙人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風(fēng)。 即使像BAT、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域，你只要能找到一個(gè)有別于我們的一個(gè)特殊的競(jìng)爭(zhēng)力，都可以做。 2004年我做電商的時(shí)候只有36個(gè)兄弟，其他什么都沒(méi)有，我們沒(méi)有融資，沒(méi)有技術(shù)。2004年，中國(guó)電商什么狀況呢？阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)拿到C輪融資2750萬(wàn)美金，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬(wàn)美元賣給亞馬遜，美國(guó)有一個(gè)做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國(guó)銷售額是20億，每年凈利潤(rùn)是5000萬(wàn)美金。 而我們什么都不是。但是為什么我們還能夠起來(lái)，核心就是我們一路走來(lái)沒(méi)有抄襲、模仿任何一家公司的商業(yè)模式，我們一直按照我們的節(jié)奏來(lái)的。 我們花了10年把品類全部擴(kuò)充完，但是后來(lái)做B2C的，一上來(lái)花一年兩年就上了幾百萬(wàn)，幾千萬(wàn)的商品，但其實(shí)企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒(méi)有。 你必須要有創(chuàng)新，要做得跟別人不一樣，無(wú)關(guān)于BAT跟京東在不在這個(gè)行業(yè)，在于你的創(chuàng)新有沒(méi)有給客戶帶來(lái)有用的價(jià)值。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |
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