最好的管理是無聲的管理

導語：這篇文章集中概括了明茨伯格在管理與領導力問題上的觀點：什么樣的管理才是真正有效的管理？一個健康的組織到底需要什么樣的管理？管理和領導之間究竟是什么樣的關系？

明茨伯格認為，我們不應該把領導和管理區(qū)分開來，更不要神話領導的作用。因為缺乏管理的領導，是雜亂無章的領導；而缺乏領導的管理是乏味的、沒有想象力的管理。在這一點上，他與領導力研究領域的主流意見有著明顯的區(qū)別。了解他的這個觀點，是理解本文所倡導的“無聲的管理”的一個前提。

管理界的聒噪之聲

各類現(xiàn)代管理書籍堆滿了書架，發(fā)出的聒噪之聲震耳欲聾。

比如，《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）這本書就在封面鼓吹：

應該怎么經營企業(yè)？把你所知道的統(tǒng)統(tǒng)忘掉，因為它們十有八九都是錯的。

這么一句話，就把幾百年的成功經驗全盤否定了。

報紙刊物發(fā)出的聲音也同樣刺耳，紛紛把成功歸于個人，把領導人推上神壇。

一本雜志這樣寫道 ：

郭士納（時任IBM公司董事長兼CEO）用了4年時間，為IBM增加了400億美元的市值。

400億美元全憑一己之力？

管理界總有一些鬧哄哄的詞語縈繞在我們的耳旁。

且不說真正有效的管理常常看似平靜乏味，我們先來談談下面 4 個被大肆炒作的概念：

全球化（Globalization）

全球布局不等于全球心態(tài)。哪一家公司是全球公司？BA？AT&T？還是IBM？

據(jù)我看來，最像全球公司的可能要數(shù)殼牌，它的高級管理人員大多來自兩個國家，是我所知道的其他公司的兩倍。

賦能授權（Empowerment）

真正做到賦能授權的組織不會談論這個話題，那些大張旗鼓大談特談的組織一般在這方面有所欠缺。他們先是大費周章地讓每個人都噤若寒蟬，然后再施恩似地“賦能授權”。

真正的賦能授權是一件再自然不過的事情：人們分工明確，職責清楚，像工蜂一樣井然有序、自動自發(fā)地工作。

變革（Change）

變革一詞可謂是登峰造極的管理噪音。超級人士（hypermen）大聲地鼓噪超級競爭和超級動蕩；公司一會向東，一會向西。

如今這些無頭無腦、莫名其妙的“管理正確”言辭著實讓“政治正確”相形見絀。

領導力（Leadership）

領白衣騎士翩翩而來，化一切難題于無形之中。某報章的一個頭條報道標題里寫道：“AT&T終于有了一位管理者”，接下來的正文中又寫道：“前任CEO鮑博·艾倫八年半做不成的事情，阿姆斯特朗上任100天內即大功告成。”

過去的AT&T疲沓、羸弱、了無生機，現(xiàn)在的AT&T重獲尊嚴、活力四射，這一切都是因為有了阿姆斯特朗。100 天之內創(chuàng)造了奇跡？

數(shù)年前，德魯克說行政管理人員和管理者的區(qū)別在于前者循規(guī)蹈矩，后者能夠靈活創(chuàng)新。

近來，索爾茲尼克（Abraham Zaleznik）指出管理者做的僅僅是管理，而領導人卻能領導我們，指引方向。

現(xiàn)在我們已經不滿足于僅僅發(fā)揮了“領導作用”的領導人，而改為呼喚“拯救企業(yè)”的英雄了。相信過不了多久，英雄也將過時，眾人期待的將是救贖我們的神。

我們再回到《企業(yè)再造》這本書：

在企業(yè)再造過程中，重要的是我們“今天”打算怎樣組織工作，因為無論是市場的需求，還是科技的力量，“今天”都已與“昨天”大大不同。

企業(yè)昨天是怎么做的，人們昨天是怎么做的，與企業(yè)再造沒有什么關系。

今天，總是今天。但是，如果你想洞見明天，首先你必須學會了解昨天。只關注現(xiàn)在，棄昨天于不顧，是非常不可取的。

今天那些熱門的、流行的理論或做法看起來光芒四射，但是這光芒卻讓我們眼花繚亂，無法看清事實的真相。

“大變革”也面臨同樣的結局。或許問題就出在所有這些“大變革”上。卓越的領導人走了以后，所有的一切也崩潰了，這樣的領導人還稱得上卓越嗎？或許好的企業(yè)根本不需要變來變去，因為它們的領導人沒有急于建立“豐功偉績”，把企業(yè)陷入一個又一個危機之中。因為這些優(yōu)秀公司的管理風格一向含蓄，不事張揚。

凈化我們的組織和思維方式

迄今為止，人類在醫(yī)療衛(wèi)生方面做出的最大貢獻是什么？不是發(fā)明了盤尼西林和胰島素，而是非常簡單的一件事情：凈化了自來水。

或許現(xiàn)在該是時候凈化一下我們的組織和思維方式了。談到這里，我想談一下與安靜管理有關的幾個詞：

激勵（inspiring）——安靜低調的（quiet）管理者不必向下屬賦能授權，因為這是理所當然的事情。

他們善于激勵他人，為營造一種開放、充滿活力的氛圍而默默地做制度方面的建設。

低調的管理者善于增強人們之間的感情，他們不會把下屬當作可替換零部件一樣的“人力資源”（順便說一句，在管理學界，從古至今再沒有比“人力資源”更能侮辱人的字眼了），而是尊敬每個人，把他們當作大家庭的一員，大家團結和睦。

當你賦予了人們信任，也就不再需要向他們賦能授權。

關心（caring）——低調的管理者關心他們的組織；他們不會像外科醫(yī)生那樣把組織切得七零八落，元氣大傷。

他們治病于未然，對組織的狀況和細枝末節(jié)了然于胸，知道在合適的時間、用合適的方式來處理問題。

潛移默化（Infusing）——在一家大型航空公司工作的一個人告訴我說 :“如果你想知道我們這些年都遇到了哪些問題，看看我們總部有多少部門就行了。每遇到一個新的問題，我們就成立一個新的部門，專門對付這個問題。”

這是入侵式管理。有個新問題就插進一個人或成立一個部門。不重視現(xiàn)有部門和其他人的意見——因為那是過去了。

低調的管理注重潛移默化，用潤物細無聲的方式來推行變革，雖然只是和風細雨，但貴在堅持，所以終將效果顯著，影響深遠。他們不會突如其來地搞一些走走形式的劇烈變革，而是讓每個人都負起責任，讓變革在公司生根發(fā)芽。

主動性（Initiating）——安靜的管理不是空降兵。它來源于基層，但它從來不離開基層，而是在基層工作，因為戰(zhàn)略的制定正是始自基層。

安靜的管理融入到了公司的日常事務中，所以管理層對于公司的情況了如指掌，能夠提出并推行有效的創(chuàng)新舉措。

珀西·巴內維克（Percy Barnevik）不是ABB，郭士納也不是IBM。一個健康的組織不需要頻頻更換“英雄領導人”； 它是一個共同的社會系統(tǒng)，會自然平穩(wěn)地渡過領導層改組帶來的變化期。

安靜的管理是以歷練為背景的深思熟慮。它是智慧，是信任，是專心致志，是判斷力。安靜的管理之所以行之有效，是因為這樣的領導層眾望所歸，也就是說，領導層是組織里不可或缺的一部分，受到大家普遍的尊敬和認可。

只有尊重昨天，才會預見明天。這讓今天充滿樂趣。其實，最好的管理是無聲的管理。這樣，人們就可以說 :“我們自己把這事做成了”。因為確實如此。

（本網編輯  胡 越）