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天地間沒有任何事物不會被別的更強而有力的事物所超過。對任何事物來說，總必有另一個更強而有力之物可以將它毀滅。 ——斯賓諾莎 ▌伯克希爾神秘的“25人總部” 雖然小的裝老、老的裝嫩符合商界之常情，但中國當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)家確實過于喜歡用企業(yè)表觀上的加法、規(guī)模、裝修和泡泡來表達(dá)自己的實力和自信。巴菲特肯定也虛榮，但他是把這種虛榮用在了企業(yè)內(nèi)功：即追求最牛投資業(yè)績和投資智慧的內(nèi)在虛榮上了。伯克希爾總部如此驚人的至簡高效，至少可以提醒我們：他有1000個理由應(yīng)該加人而沒有加，而我們也肯定應(yīng)該有100個理由可以減人！ 想要了解伯克希爾神秘的“25人總部”，必須首先理解伯克希爾的組織架構(gòu)。但與一般上市公司不同的是，不論在伯克希爾的年報，還是在公司的網(wǎng)站上，投資者都找不到關(guān)于組織架構(gòu)的介紹，唯有靠投資者自行梳理相關(guān)信息。 巴菲特的伯克希爾總部需要統(tǒng)籌和管理旗下的保險業(yè)務(wù)、非保險的產(chǎn)業(yè)運營和投資業(yè)務(wù)，但是一般人很難想象這竟然是由一個25人的總部完成的。伯克希爾的總部竟然沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室。 巴菲特曾說：“我在這座大樓里辦公已經(jīng)有50年了。我非常喜愛這座大樓和大樓的業(yè)主。他們特別給我優(yōu)惠的租金。我在這里非常開心?！?/span> 巴菲特的辦公室更只有16平米，沒有一臺電腦，最多的是各種報刊雜志。 對于神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。根據(jù)搜集的資料，這個團隊中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理.芒格，CFO馬克哈姆.伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在.凱瑟，投資助理比爾在.斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經(jīng)紀(jì)人、一個財務(wù)主管以及保險經(jīng)理。與一般公司相比，伯克希爾哈撒韋沒有律師，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃師，沒有公共關(guān)系部門或是人事部門，也沒有門衛(wèi)、司機、信使或者顧問等后勤人員。也不像其他現(xiàn)代金融企業(yè)一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。 公司這種簡單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，以使機構(gòu)盡可能風(fēng)格簡約。 他認(rèn)為一個公司如果有太多的領(lǐng)導(dǎo)層，反而會分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經(jīng)紀(jì)人，他們肯定會自己去找點兒可做的買賣；如果他聘請了律師，毫無疑問他們就會找人打官司。“一個機構(gòu)精干的組織會把時間都花在打理業(yè)務(wù)上，而不是花在協(xié)調(diào)人際關(guān)系上。” 這“25人總部”需要承擔(dān)的職責(zé)有哪些呢？伯克希爾的副董事長查理.芒格在他的《副主席的想法；過去和未來》中對此有詳細(xì)的闡述：第一，管理所有的證券投資業(yè)務(wù)，它們通常屬于伯克希爾的災(zāi)害保險公司；第二，負(fù)責(zé)選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者；第三，負(fù)責(zé)撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件；第四，負(fù)責(zé)尋找潛在的收購目標(biāo)；第五，調(diào)配現(xiàn)金和貸款。 從上述職責(zé)看，巴菲特僅將資金調(diào)配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標(biāo)和年度報告的撰寫等最核心的工作集中于總部。而對橫向的各個業(yè)務(wù)單元，或縱向人事、采購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，實現(xiàn)了最大程度的“職能精簡”。 ▌溫和的投后管理：不做“門口的野蠻人”，但適時轉(zhuǎn)型 伯克希爾.哈撒韋之所以能發(fā)展到今天的規(guī)模，除了與巴菲特擅長投資密切相關(guān)外，最重要的原因來自于并購，甚至連伯克希爾.哈撒韋公司本身也是巴菲特在1965年收購后改造的產(chǎn)物。與美國PE基金中流行的“杠桿收購”不同，他很少動用債務(wù)，而且一旦選定收購對象，基本都會運營很長時間，很少會選擇出售，這也決定了他在收購?fù)瓿珊蟮墓芾矸绞缴虾苌贂捎谩伴T口的野蠻人”式的做法。 最典型的例子是巴菲特對伯克希爾.哈撒韋的收購。伯克希爾和哈撒韋兩家公司在1955年合并組成了伯克希爾.哈撒韋公司。新的公司當(dāng)時堪稱紡織界的巨人，有14家工廠，12000多名工人，年銷售額高達(dá)1.12億美元。但隨著供過于求和行業(yè)轉(zhuǎn)移，到1961年底，伯克希爾哈撒韋只剩下7家工廠了。盡管在此之前的三年，公司共注入了1100萬美元，但是生意鮮有起色。到了1962年，也就是伯克希爾哈撒韋完成現(xiàn)代化改造的那一年，它的運營虧損竟然高達(dá)220萬美元。到1963年初，伯克希爾哈撒韋的股價已經(jīng)跌到每股8.125美元，比1955年縮水了45%。但它的每股運營資本都高達(dá)16.5美元，因此公司股票看上去實在是片價值洼地。 巴菲特從1962年末開始陸續(xù)購買該公司的股票，到1965年巴菲特獲得了該公司的控股權(quán)，當(dāng)時伯克希爾.哈撒韋公司只剩下兩家工廠，累計凈虧損超過1010萬美元，資產(chǎn)減少了一半，而且只剩下2300名工人。巴菲特任命該公司原負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁肯.蔡斯擔(dān)任CEO，全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營事宜，而他自己只負(fù)責(zé)看管資金。 巴菲特會親自過問每一筆資金的用處，甚至連辦公室添置一把削筆刀的費用也不例外。伯克希爾哈撒韋財務(wù)委員會的會議記錄表明，任何一筆費用都難以逃脫巴菲特的掌控。在肯.蔡斯的心中，在談到資金難以回籠的風(fēng)險時，巴菲特特意提醒他除了現(xiàn)金之外，什么都不要相信。 “同樣，我們也要更嚴(yán)格地審查我們的客戶，確保他們不要賴賬。如果有人拖欠付款，那么只有當(dāng)他們償還過去所有的欠款，并且連支票也結(jié)清以后，才能給他們繼續(xù)發(fā)貨。” 在巴菲特和蔡斯共同管理公司的頭兩年里，紡織品市場一派繁榮，因而公司獲利豐厚。蔡斯按照巴菲特的要求不斷削減公司的庫存和固定資產(chǎn)。但是，巴菲特并沒有把賺到的錢重新投到紡織廠里去。 巴菲特一直在研究奧馬哈城的一家保險公司的國民賠償公司，它的控股股東是杰克.林沃爾特，靠在經(jīng)濟大蕭條時期為出租車司機提供保險起家。林沃爾特的強項是經(jīng)營高風(fēng)險的汽車保險業(yè)務(wù)，而且他愿意為任何保險商都不承包的風(fēng)險提供保險，因此此類保險的保費收入會相對更高一些。1967年巴菲特通過伯克希爾.哈撒韋，以總成交價為860萬美元收購該保險公司，巴菲特認(rèn)為完全沒必要把伯克希爾.哈撒韋只看作一個紡織企業(yè)，而是要看作一個資本支出應(yīng)該取得最大收益的公司。紡織品行業(yè)需要不停地在廠房和設(shè)備上進(jìn)行投資，因而需要消耗很多資金，但是保險業(yè)卻能不斷帶來現(xiàn)金流。保費可以在前端收取，而債務(wù)可以以后再償還。在收取保費和償還債務(wù)之間一個保險公司就可以投資股市，這在行話中叫作浮存金。 巴菲特買入國民賠償公司之后，伯克希爾.哈撒韋就有了充裕的資金供巴菲特進(jìn)行大手筆的運作。在接下來的幾年里，伯克希爾.哈撒韋又并購了奧馬哈太陽報業(yè)，該公司旗下有奧馬哈的幾份周報，后來又買入了伊利諾伊國民銀行和信托公司。 到1970年，伯克希爾哈撒韋從紡織業(yè)中轉(zhuǎn)區(qū)的利潤只有讓人啼笑皆非的45000美元，但是它卻從保險業(yè)中賺取了210萬美元，從銀行業(yè)中賺取了260萬美元。而這兩個行業(yè)在年初啟動的時候，所占用的資金量和紡織業(yè)是大致相當(dāng)?shù)?。面對股東開始質(zhì)疑伯克希爾是否應(yīng)該繼續(xù)留在紡織行業(yè)，在《1977年致股東的一封信》中，巴菲特回應(yīng)道： (1)我們工廠是當(dāng)?shù)刈畲蟮钠腹蜆I(yè)者，員工的年齡偏高，缺乏轉(zhuǎn)換工作的能力； (2)管理層也相當(dāng)努力坦承面對產(chǎn)業(yè)的問題，尤其是在1965年經(jīng)營權(quán)易主后，蔡斯依然盡力地協(xié)助我們把紡織部門產(chǎn)生穩(wěn)定的資金流入轉(zhuǎn)到獲利更加的保險事業(yè)投資與購并之上； (3)努力工作加上對制造與行銷組合的樂觀預(yù)期，紡織事業(yè)在未來看起來應(yīng)該可以維持一個起碼的利潤空間，因此不主張關(guān)閉紡織廠。 蔡斯對此的解釋是，巴菲特害怕別人記恨他關(guān)閉了該地區(qū)最后的紡織廠，導(dǎo)致大批失業(yè)，“他害怕改變，希望盡量維持現(xiàn)狀?！敝钡?985年隨著紡織廠老員工的逐漸退休，巴菲特才逐漸關(guān)閉了最后的兩家紡織廠，而此時伯克希爾早已轉(zhuǎn)型為保險集團，旗下囊括了多種產(chǎn)業(yè)和投資。 巴菲特投后管理的方式相對漸進(jìn)，對于沒有成長前景的行業(yè)，他很少直接關(guān)閉，更多采取的是不繼續(xù)追加投資或?qū)⑵淅麧櫽糜谑召徎貓舐矢叩钠髽I(yè)的方式。 同樣，他在并購后多數(shù)采用的是沿用原管理層的方式并充分授權(quán)，很少另外安排“空降兵”，除非對方令他非常失望。這些被收購的企業(yè)，大部分會被巴菲特長期持有，或作為行業(yè)整合的平臺，繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)收購別的合適的標(biāo)的。 ▌去中心化：“充分授權(quán)”+“管好錢袋子”的奇妙組合 在伯克希爾.哈撒韋最初開始收購的時候，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快就認(rèn)識到這并不是他的長項。他常說一個人其實并不需要面面俱通，但關(guān)鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會給經(jīng)營者搭好舞臺，但是不會跑到臺上去表演。 有許多管理者經(jīng)常因為干涉下屬的微觀管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個問題。巴菲特從不要求旗下公司的負(fù)責(zé)人預(yù)測盈利情況。巴菲特也不安排會議，喜詩糖果公司的總裁查哈.哈金斯有20年沒來奧馬哈了。巴菲特更不會把他的伯克希爾哈撒韋“文化”強加于人。在斯科特-費茲公司，曾在哈佛大學(xué)飽讀經(jīng)書的董事長拉爾夫.斯奇利用的是現(xiàn)代化的企業(yè)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對巴菲特感恩戴德，因為巴菲特給他們絕對的自主經(jīng)營權(quán)，很少會讓他們感到不舒服。 他對子公司的管理層充分授權(quán)。有一次，西爾斯百貨公司的一位紡織品采購員罵罵咧咧地給巴菲特打電話，想告蔡斯一狀。打電話的這位采購員要求巴菲特撤掉這位經(jīng)銷商。巴菲特對這番老套的說法完全置之不理，認(rèn)為這完全是感情用事，沒有任何道理可言。他直言不諱地告訴對方，這樣的問題完全是蔡斯說了算。毫無疑問，這種表態(tài)只會讓蔡斯對巴菲特更加忠心耿耿。 在微觀管理層面充分放權(quán)的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的“錢袋子”。首先，公司的各個子公司產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，向上供給奧馬哈總部。這些現(xiàn)金來源于公司旗下巨大的保險業(yè)務(wù)運作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運營盈利。盡管巴菲特的事業(yè)因此獲利頗豐，不過旗下企業(yè)的發(fā)展速度并不夠快，巴菲特對此負(fù)有責(zé)任，他對再投資過分謹(jǐn)慎。 其次，巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進(jìn)行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機會。于是更多的現(xiàn)金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環(huán)往復(fù)。而巴菲特對旗下子公司的評價標(biāo)準(zhǔn)也是完全一樣的：權(quán)益資本收益率，也就是其投資的沒1美元到底能賺到多少錢?！拔覍幵敢粋€投資規(guī)模僅為1000萬美元而投資回報率高達(dá)15%的企業(yè)，而不愿經(jīng)營一個規(guī)模達(dá)到10億美元而投資回報率僅為5%的企業(yè)。”巴菲特說，“我完全可以把這些錢投到回報率更高的其他地方去?！?/span> 第三，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎金激勵。巴菲特非常反對以股權(quán)激勵作為獎勵方式，他認(rèn)為股權(quán)激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權(quán)激勵獲得者的風(fēng)險，于是管理層在使用股東資金的時候，會更加隨意。1965年當(dāng)巴菲特在收購伯克希爾.哈撒韋后，他并沒有授予肯.蔡斯股權(quán)激勵，而是答應(yīng)簽署一筆貸款，這樣肯.蔡斯就能借到18000美元買進(jìn)公司1000股股票。 巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經(jīng)理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來盲目投資的行為發(fā)生。 除了不提供股權(quán)激勵，巴菲特給管理層的年薪也不高。比如1965年，肯.蔡斯的年薪只有不到3萬美元，比其他競爭對手紡織廠的管理者要少的多，巴菲特對于員工的養(yǎng)老金計劃也相當(dāng)摳門；負(fù)責(zé)財務(wù)的維恩.麥肯齊對巴菲特忠心耿耿，自20世紀(jì)60年代他從來沒有要求巴菲特加過薪，巴菲特給他的薪水很微薄，但到了1986年，他拿到了19.8萬的年薪；巴菲特將他和芒格的薪水也長期固定為10萬美元。“沃倫非常反感管理層犧牲股東利益來竊取私利的做法。”蔡斯對此評價說。 盡管薪水不具吸引力，也不提供股權(quán)激勵，但巴菲特有他的辦法調(diào)動管理層的積極性并對他忠心耿耿，巴菲特懂得：無論這些人嘴上怎么說，他們對成就感的渴望與對金錢的追求是一樣強烈的。他們感受到自己完全依靠他們，而他也通過他對他們贊賞以及對他們經(jīng)營公司的充分授權(quán)表達(dá)了自己的信賴。巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預(yù)期和其他一些浪費時間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來每月的財務(wù)報表，并提醒自己注意有可能發(fā)生的意外事件就行了，“你可以把公司當(dāng)作自己的孩子一樣?！迸c金錢相比，這種信任和精神激勵的效果可能更受用。 伯克希爾哈撒韋確實是一個很奇怪的集團，在某種意義上，它根本不像一個現(xiàn)代組織。巴菲特的伯克希爾.哈撒韋在結(jié)構(gòu)上就像亞瑟王的圓桌會議，整個組織鏈只有兩層——執(zhí)行人和巴菲特本人。作為首席執(zhí)行官，巴菲特可以雇傭或解雇執(zhí)行經(jīng)理，激勵經(jīng)理，并控制他們的資金動向。通過這個看似簡單的管理方式，巴菲特掌控著規(guī)模巨大、資產(chǎn)龐雜的伯克希爾.哈撒韋并將它繼續(xù)向前推進(jìn)。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |
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